Dorthe Birkmose: ”Forråelse er ingens skyld, men alles ansvar”

Enorme rekrutteringsudfordringer. Stigende arbejdspres. Voksende sygefravær og omsorgstrætte medarbejdere. Det er groft skitseret de overordnede problematikker, som udfordrer sundheds- og ældreområdet. Med coronapandemiens hærgen og en voldsom stigning i antallet af plejekrævende ældre de kommende år ser problemerne kun ud til at vokse på både den korte og lange bane.

Psykolog Dorthe Birkmose, der i en årrække har beskæftiget sig med forråelsesrisikoen blandt velfærdsmedarbejdere, genkender problemerne.

Hun bliver i stigende grad bekymret for det, hun kalder den 'indadvendte del af forråelsen', hvor man prøver at tænke mindre, føle mindre og bekymre sig mindre, end man egentlig gør. Det ses, når medarbejdere og ledere giver op og forsøger at gøre sig kyniske og ligeglade ved at overbevise sig om, at der alligevel intet er at stille op.

Netop dén bekymring har været den primære drivkraft i arbejdet med hendes nye bog 'Mennesket er motiveret'.

"Professionelle kan opgivende sige, at 'vi har prøvet alt, men intet virker'. I bogen forsøger jeg at vise, at det ikke kan passe. Der er uanede muligheder og metoder at anvende i samarbejdet med andre mennesker. Der er altid mere at gøre, og det er derfor, jeg kalder det en håbefuld bog," siger Dorthe Birkmose.

Øget pres skaber behov for at styre og kontrollere

I sin bog arbejder Dorthe Birkmose med metoder fra forskningen inden for tre forskellige paradigmer: det styrende, det følgende og det vejledende paradigme.

Hun oplever, at det i udpræget grad er det 'styrende paradigme', som dominerer blandt både medarbejdere og ledere på ældre-, børne- og sundhedsområdet.

"I takt med at man bliver mere presset og dermed afmægtig, så er det styring, som dukker op som mestringsstrategi. Ved følelsen af kontroltab er det nærliggende at føle trang til at tage styringen over andre mennesker for selv at få det bedre," siger hun.

Men der er ikke er noget i vejen med at arbejde styrende i nogle situationer, understreger Dorthe Birkmose, for styring kan være den bedste hjælp at give andre. 

"Hvis et menneske har mistet kontrollen og overblikket over situationen, kan det være en kæmpe hjælp, at en anden tager over og siger, at 'nu gør vi sådan her, og så får du det bedre'," forklarer hun.

Problemet opstår, når medarbejdere eller ledere tager styring for deres egen skyld, siger psykologen:

"Man kan sige, at styringen er legitim så længe, at det er en hjælp for andre. Men hvis styringen er for ens eget behov, bliver det til forrået styring, hvor vi for eksempel laver regler eller procedurer for selv at få det bedre."

Et tænkt eksempel fra bogen er et behandlingshjem, der for at skabe ro og struktur beslutter, at alle beboere skal spise aftensmad sammen. Det bliver derefter op til medarbejderne at afgøre, hvor langt de vil gå, når en beboer fravælger den fælles aftensmad. Hvor insisterende eller eftergivende skal de da være? Skal beboeren tvinges? Måske straffes?

I de situationer vil en personalegruppe typisk dele sig i 'strammerne' og 'slapperne', forklarer Dorthe Birkmose. Her kan 'strammerne' være bekymrede for, at hvis reglerne ikke overholdes, ender det i kaos. Modsat synes 'slapperne' ikke, at reglerne er vigtige, og følger derfor i højere grad deres indskydelse. 

Den form for regelstyring kan føre til endeløse drøftelser, hvor det i personalegruppen handler mere om at få ret og vinde en konflikt end om at hjælpe den beboer, der fravælger fælles aftensmad, pointerer psykologen.

"Det risikerer at ende i kaos. Og her opstår paradokset ved styring. For jo mere styring, man prøver at tage, des mere ustyrligt risikerer samarbejdet at blive. Hvis man ikke på forhånd har gjort sig fortjent til andres tillid, vil de nemlig ikke lade sig styre," siger Dorthe Birkmose.

Et tilbagetrukket alternativ 

Som alternativ til styring fremhæver Dorthe Birkmose metoder inden for det 'følgende paradigme'. Her handler det om at afvente borgerens initiativer i stedet for som medarbejder selv at tage initiativ og styring.

”Når man arbejder følgende skal man være mere rolig, afventende og observerende: Hvornår er dette menneske klar til at komme i bad eller tale om det, der er svært? Følgeskabet er det, der typisk ligger os fjernest, når vi selv er pressede, og ikke har en fornemmelse af at have den tid, der skal til. For så er der tendens til, at vi bliver styrende og ikke bevarer roen,” siger Dorthe Birkmose.

For at undgå at bevæge sig i en retning, hvor man som medarbejder tager styring for eget behov, er det nødvendigt løbende at sætte sig i borgerens sted og anskue tilværelsen fra dennes perspektiv, siger Dorthe Birkmose. Det, man i fagsprog kalder 'perspektivskifte som metode' – en metode som psykolog Iben Ljungmann har udviklet.

”Der, hvor styringen går fra at være hjælp til at kippe over i forrået styring, er når man mister dem, man er ansat til at hjælpe af syne og glemmer, hvilken hjælp de har brug for, og hvordan man bedst muligt kan hjælpe dem. Begynder man at lave regler for at regulere adfærd i stedet for at tænke, hvad den enkelte har brug, er borgerens behov allerede langt væk fra ens tænkning.”

- Så hvordan kommer man på rette spor, hvis man som medarbejder allerede har stirret sig blind på, at det er andre, der er problemet og vil regulere det, man selv tænker er dårlig adfærd med stramme regler? 

”Hvis man havner i en faglig blindgyde, har man brug for hjælp. Man har brug for kollegernes og ledernes hjælp til at komme i tanke om, at man kan gøre noget andet. Men i første omgang handler det om hjælp til at turde tænke tanken, at man er faret en smule vild, og at man måske har mistet dem, man er ansat til at hjælpe, af syne,” siger Dorthe Birkmose.

Psykologisk tryghed er afgørende

Skal det lykkes at komme tilbage på rette vej, er det afgørende, at det på arbejdspladsen føles trygt at tale om fejl og mangler - der skal med andre ord være en høj grad af psykologisk tryghed, siger Dorthe Birkmose og tilføjer, at det ifølge hende er en enorm mangelvare.

”Generelt er der langt mere angst og utryghed, end der er tryghed, selvom der selvfølgelig findes arbejdspladser, hvor en leder har gjort sig fortjent til medarbejdernes tillid. Vi har været igennem nogle drøje år, hvor det ikke har været politisk og ledelsesmæssigt acceptabelt at tale om fejl, mangler og problemer. Medarbejdere og mellemledere er blevet bedt om at tie stille ud fra en besynderlig tænkning om, at hvis vi ikke taler om det, så er det som om, at problemerne ikke er der,” siger Dorthe Birkmose og fortsætter:

”Som et symptom på det, taler man i disse år om, at ledere skal være modige for at turde tale om fejl, mangler og problemer. Men vi ved jo, at der opstår fejl og problemer i arbejdet med mennesker, så at det åbenbart skal kræve mod at tale om, er vitterligt absurd.”

- Hvilke konsekvenser har manglende psykologisk tryghed?

”Mange. Både for den enkelte, kulturen og organisationen. Det, at det i så mange år har været svært at tale om fejl, problemer og mangler, har ført til en tavshedskultur, hvor man er blevet mere og mere stille. En synlig konsekvens af sådan selvcensur er langvarigt sygefravær, fordi man bliver syg af at vide noget, uden at kunne sige det til nogen.”

Alle mennesker er motiverede

- Udgangspunktet for din bog er, at alle mennesker er motiverede. Men mange professionelle har formentlig haft en oplevelse af, at mennesker, de arbejder med, ikke har været til at motivere. Hvordan kan det være?

"Læresætningen 'mennesket er motiveret' siger ikke noget om, hvad mennesket er motiveret for. Motivationen kan sagtens drive mennesket i en hel anden retning end det, som de professionelle kunne tænke sig," siger hun og fortsætter:

"Hvis vi professionelle ikke sætter os i andre menneskers sted, kan vi komme til at tænke, at mennesket ikke er motiveret. Men det er det. Som professionel kan man blive så opslugt af sin egen motivation for, hvad der ville være godt for andre. Når man bliver enøjet, så er det, at man kommer til at fejltolke andres motivation som værende fraværende, og så går det galt."

Af samme grund går 'perspektivskifte som metode' forud for alt andet, understreger Dorthe Birkmose.

"Hvordan ser tingene ud fra borgerens perspektiv? Hvad er det for et liv, hvad er det for en opfattelse, hvad er det for problemer? Først, når man skifter til det perspektiv, kan man få øje på, at der er masser af motivation. Så finder man ud af, hvor motivationen ligger, og hvordan man måske selv kan være en bedre hjælp," siger hun.

Forståelsen for risikoen for forråelse vokser

Tilbage i 2013 udgav Dorthe Birkmose sin første bog ’Når gode mennesker handler ondt’. Målet var at sætte spot på risikoen for forråelse. Otte år efter oplever hun, at forståelsen for forråelsesrisikoen er vokset markant.

”Nu taler vi om forråelse som en naturlig reaktion på følelsen af afmagt, omsorgstræthed og moralsk stress. Det, der især har flyttet sig, er, at det nu også er ledere og topledere, der begynder at forstå, at hvis vi skal undgå forråelse, skal vi arbejde med de dybe problemer, som forårsager forråelsen,” siger Dorthe Birkmose, inden hun hurtigt påpeger, at der fortsat er ’lang vej endnu’.

”For hver eneste gang, der kommer en mediesag, virker alt til at være glemt. Reaktionerne er de samme som ved skandalesager tilbage i 2006. Det starter med udskamning, fordømmelse og forargelse. Der er hurtige meninger i øst og i vest om, hvem der har skylden, og pludselig er der ikke forståelse for, at forråelse er ingens skyld, men alles ansvar.”

- Hvilken debat og forandring håber du, din nye bog vil medføre?

”Jeg håber, at bogen kan være med til at understrege, at der er så meget mere, som vi altid kan gøre for at hjælpe andre mennesker – både som medarbejdere og som ledere. Mulighederne er aldrig udtømte. Der er hele tiden mere at vide og mere at gøre for at være den nødvendige hjælp. Og så skal bogen også gerne være med til at vise, at der er så meget mere end blot styring.”

Artiklen er opdateret, da der tidligere var mulighed for at vinde Dorthe Birkmoses nye bog. Konkurrencen er slut.