Sådan skal ledere være i dag:Meget mere ansvar til medarbejderne

På et stort hospital er det ikke længere lederne, der afholder jobsamtalerne. Det har nemlig vist sig, at medarbejderne går mere op i at give en god oplæring, når de selv udvælger deres næste kollega.

Lignende er blevet indført på en brandstation, hvor ansvaret for uddannelsen af nye brandfolk ligger hos de menige medarbejdere. Det skaber tillid og et trygt læringsmiljø.

Et andet sted i landet har en ejendomsadministrator udpeget en medarbejder til at holde øje med leverandører og håndværkere – og ikke mindst de aftaler, der er indgået. Medarbejderen har tiden og stædigheden til at følge op, så tingene bliver gjort – noget, som lederen ikke selv havde.

Alle tre eksempler dukkede op på FOAs årlige Ledertræf i Kolding, som blev afviklet i denne uge. Her var temaet for de cirka hundrede deltagere ’Nye ledelsesformer’ og ikke mindst den frisættelse af medarbejderne, der dukker op i forskellige former i de her år.

”Vi blev klogere”

Tre af deltagerne var Linda Sørensen, Ghitta Nørby og Pia Sørensen, der er ledere for hver deres distrikt i Tønders hjemmepleje.

Som mange andre steder i landet er de i den sønderjyske kommune gået over til at arbejde i små teams, hvor medarbejdere med forskellige funktioner i plejesektoren er sat sammen i mindre grupper, der referer til to gruppeledere i hvert distrikt.

”Vi troede, vi gjorde tingene ens, men vi blev klogere,” fortæller Ghitta Nørby.

Erkendelsen dukkede op, da de tre ledere var på rotation hos hinanden og lærte de andres teams at kende.

”Vi opdagede en masse blinde vinkler hos os selv. Der havde vi virkelig glæde af gruppelederne, som kunne formidle alle de gode ideer videre fra deres teams.”

Ideerne handlede blandt andet om erfaringer med skærmopkald, som mange borgere har vist sig at være glade for, og indførslen af medicinrobotter.

Der er også arbejdet målrettet med vejlederrollen i forhold til nye medarbejdere, og der foregår løbende en opkvalificering i forhold til for eksempel psykiatri og digitalisering.

Men de tre rutinerede ledere har også skullet arbejde med sig selv, når det handler om at give ansvaret fra sig.

”Jeg har aldrig været mere bevidst om, at jeg godt kan have tillid. Jeg er grundlæggende en kontrol freak, men der er ingen grund til at være det, for jeg ved jo godt, medarbejderne kan selv, og jeg behøver ikke kontrollere, at de har gjort deres arbejde,” siger Pia Sørensen.

Alle har en berettigelse

Og tilliden smitter positivt af på medarbejderne, fortæller Ghitta Nørby.

”Man får et helhedsbillede af, at man ikke bare er et nummer eller en brik. At man har en berettigelse og en plads, hvor der er brug for en. Og man kan heller ikke bare skjule sig uden at tage et ansvar,” siger hun.

Alle tre ledere understreger, at de langtfra er i mål med processen, og at der stadig er meget at lære. Det er også planen, at de små teams skal gå i retning af at være mere selvstyrende – i tråd med det, der er beskrevet i den nye ældrelov.

En udfordring er også, at medarbejderne, der nærmer sig pensionsalderen, af mange naturlige årsager er meget anderledes end de unge, nyuddannede. Det stiller endnu større krav til den individuelle tilgang.

Ledelse er for alle

Eksemplerne i indledningen af denne artikel er hentet fra den workshop, som en af oplægsholderne, forsker Anders Trillingsgaard, holdt for deltagerne på årets Ledertræf.

I sin nye bog ’Meget mere ledelse’ handler det blandt andet om, hvordan ledelse og det at udføre arbejdet bedst muligt bliver en sag for alle medarbejdere på en arbejdsplads.

Det stiller naturligvis nogle andre krav til de formelle ledere, som der selvfølgelig stadig er.

”Lederne får medarbejderne med, hvis de er dygtige til at spotte, hvad de hver især kan. Derefter handler det om at arbejde sammen om ledelse – ikke at medarbejderne skal bestemme det hele, men de styrer nogle ting, og noget andet styrer lederne,” forklarer Anders Trillingsgaard.

”Der er kæmpe forskel på at sætte kursen alene som leder og til at sige: ’Vi har en opgave, der skal løses, og vi skal have sat en kurs i fællesskab.’”

Det er dog ikke en proces, der er klaret med et endagskursus.

”Man kan ikke bare regne med, at alle medarbejdere bare kan tage masse ansvar for ting. Der vil være en stor gruppe her, som ikke har fået nogen træning i det, så man skal være indstillet på at give små opgaver, der i første omgang hjælper medarbejderne med at forstå den sammenhæng, de indgår i,” siger Anders Trillingsgaard.

”Andre tænker måske i første omgang, at det var bedre før, hvor de bare skulle gøre det, de fik besked på. De oplever frisættelsen som et ekstra krav og vil egentlig helst være fri.”

Han mener dog, at mange af FOAs arbejdspladser allerede er ret langt med frisættelse og selvstyring, når det gælder større ansvar og selvorganisering. Og det er ikke kun noget, der gør det nemmere at praktisere god ledelse – det er også noget, der forbedrer arbejdsglæden og ruster medarbejderne til fremtidens arbejdsmarked.

En undersøgelse fra VIVE viste for nylig, at medarbejdere i kommuner, der er sat fri af regler, oplever, at de i højere grad selv kan vurdere, hvordan de bruger deres tid sammen med borgerne. Det er samtidig med til at skabe større motivation for arbejdet.